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壹玖壹玖董事長楊陵:白手起家如何將酒水做到10億元(圖文)

時間:2015-03-24 10:22:21  來源:商界招商網  作者:雷祖波

商界導讀:八項規定以后,眾多酒企都喊白酒賣不動,但一個從大山里走出來的青年,卻白手起家將酒水做到了10個億,他是如何做的?


 

八項規定以后,眾多酒企都喊白酒賣不動,但一個從大山里走出來的青年,卻白手起家將酒水做到了10個億,他是如何做的?

他的故事起于“三無”:無背景,無技術,無資金。從當初“走出大山”的樸素想法,一路“折騰”到開創酒類O2O模式,形成線上線下有機統一,楊陵江的“實戰派”給酒類渠道新商業形態有了另一種可能。

然而10年前,很多人并不理解楊陵江的想法和做法。他甚至在微博上表達了一段這樣的話:“2005年,1919第一家門店即將開業,我邀請了很多同仁來參觀,真心尋求支持,他們都不約而問我,這么多品種你怎么管理怎么賣呀?我說學習‘麥德龍’做會員制零售,大家都或開心或擔心地笑了;2008年,1919全面啟動電話、電商入口,欲成為另類的全渠道商(現在叫O2O),大家又都笑了;2013年,1919計劃線下……”

直至2014年,1919酒類直供在“新三板”掛牌,年銷量超過10億元時,他們才恍然大悟。

山里娃撞上“用戶思維”

如果說,成就楊陵江和1919酒類直供,他最應該感謝在五星酒店當服務生的那段工作歷練。

他心底有關這段有關于命運、奮斗史,能感知在楊陵江心底的厚重。

楊陵江的家鄉來自四川西北部的涼山州甘洛縣。少年時,周身與“貧窮”為伴的他,唯有靠學習爭取跳出大山的機會。1993年,20歲的楊陵江如愿以償考入四川旅游學校酒店管理專業。

1995年,臨畢業的楊陵江,彼時,一個農村學生要想留在城市發展,難度可想而知。當初這批“委培生”都回了家鄉涼山,只有“校團委副書記”的楊陵江被留到成都,他的第一份工作——成都錦江賓館服務生。

人有時是被歷史的洪流裹挾著前進的。為了能順利留在成都,改變家庭面貌,楊陵江比常人多了一份努力。比如,休息時間,大多數同事都回家了,楊陵江離家遠,只有個人宿舍睡大覺,單位發電機經常壞,他主動跟師傅學習修理技術,結果是經常半夜被叫去修機器;又比如,經常有喝醉的顧客來打高爾夫,醉泄一地時,其他同事繞得遠遠的,只有楊陵江主動照顧顧客后,還用抹布將贓物一點一點把地磚抹干凈,以至于后來出現類似情況,解決辦法就是喊楊陵江處理……

錦江賓館是西南地區首家五星級酒店。這里的標準化服務體系在楊陵江心中潛移默化形成。也正是在這里,楊陵江學到了今天1919酒類直供公司注重的“管理體系、服務的流程化、細節的優化處理”。比如給客人“上茶”要下跪的方式,“那時我常常穿兩條褲子”回憶曾經的過往,楊陵江眼神仍不時掃過一絲羞澀,“這就是我們今天講的互聯網的‘用戶思維’”。

熱情與好學,幾個月后,楊陵江被推上了管理崗位,他洞悉只有主動考慮顧客想要什么,才會受到好評。這也給他后來的創業帶來最直接的影響。

打通任督二脈的“攪局者”

一段時間后,楊陵江并不滿足月薪800元的工資和這樣一個小小管理職位,他要解決的是讓現金漲起來。期間他一天做兩份工作,利用休息之余,楊陵江還在酒吧做一份酒水的兼職。

楊陵江很快發現,當時從事酒水供應的生意人,就是“倒爺”的玩法:沒有高學歷、雄厚資金,甚至幾乎沒有運營創意

“別人都能行,我也可以。”這或許是他未來要走的路。

1998年,25歲的楊陵江沒有繼續眷戀,在家人看來賴以生存的這份工作。他成了一名酒水中間商,首筆40萬元創業資金,幾乎來自自己在錦江服務的顧客的投資。

渠道拓展是酒水中間商的重要一環。除了酒吧外,楊陵江還將終端門店納入服務范圍,如餐飲店、酒店。接著楊陵江做了一件事,將不同渠道做了細分化的分類管理。

日益壯大之時,上游供應鏈關系一直讓楊陵江頭痛的問題——中間商受制于廠家、代理商的人事變動,價格調整,造成生意的波動。“做中間商不可避免地會受制于人,而且影響生意的因素太多了,必須要尋找一種能夠獨立掌控的經營模式。”

2006年,以國美、蘇寧、麥當勞等國內新興的終端連鎖模式,正在嶄露頭角。楊陵江認為商業趨勢在向零售終端發展,直接觸向消費者可以打通上下游關系——它既能為廠家創造利潤,也能為經銷商找到出貨門徑。

楊陵江執意從中間商轉型至終端商,也是后來享譽業界的1919酒類直供的雛形。

善謀者,變。

然而轉型并非容易。很多員工對此表示不理解,拿著好好的利潤不做,卻將資源砸人一個陌生的連鎖經營領域?這對于楊陵江和1919公司來說充滿未知的風險。當時,酒水行業的零售生意并不會被傳統“大商”看好。

“我敢說敢做,也有為了達成目標所必需的承受力和耐力。”

楊陵江力排眾議、堅持向零售連鎖商轉型,而事后證明了這個決策的正確性。2006年,1919共在成都市設立了3家門店,當年營業額達到300萬,與上年度做中間商所能達到的銷售額基本持平。

這樣的成績遠遠超出了楊陵江的預期“剛開始的想法,也是想在最初的階段,通過零售保住房租成本,并未想到快速盈利。”楊陵江說,之所以會有這樣的想法,是和當時的商業環境息息相關。

在酒水黃金十年間,利潤無限向上游和中游傾斜,作為下游的零售終端,則少有人關注。即便如專賣店、煙酒零售店等類型的終端門店,也都依靠雙線支撐:店面零售和背后所依賴的團購關系。

一開始,1919就打破了傳統門店的運營方法:一是,以成都市市區為中心,大力拓展門店,搶占終端;二是采用零售發展會員制。以此構成1919快速發展的雙軸線。2013年底,1919已拓展門店40家,擁有超過20萬會員加入。用今天流行的“互聯網思維”解釋,1919注重用戶體驗思維。

一個商業模式的形成,如果僅僅依靠上游廠家,這個商業模式將不會形成良性循環。在傳統酒業經銷商基本依賴廠家,廠家一有動念,經銷商就會慣性搖擺。

1919的成長,楊陵江刻意將進貨貨源多元化,以免造成被動局面。

目前的1919酒類直供其經營的品類,已經涵蓋了900多個品牌近7000款單品。

O2O平臺的先行者

2014年,O2O模式被置于臺風口上,大量企業要解決線上線下的融合。作為一種新的商業形態,在酒業領域的挑戰性不言而喻。

2012年6月,1919酒類連鎖超市正式更名為1919酒類直供。但楊陵江帶著1919團隊,卻在2008年就用行動訴后來者。這一年,1919酒類直供將電話訂單和網上訂單作為渠道之一,所產生的訂單分配到離顧客最近的門店,然后直送到顧客手中。

2011年,1919酒類直供啟動運營信息系統化矩陣,包括采購、倉儲、物流、財務、呼叫中心、電子商務、CRM會員管理、人力資源管理等現代化信息管理系統,完成了企業的信息化改造,在原來基礎上,打通“O2O”的信息化通路。

目前,1919的O2O大平臺已經基本成型:將線上商城作為訂單平臺,由當地門店安排地面物流送貨。但這也對線下實體店的數量和管控能力提出了更高要求。

為了真正打通O2O最后半公里,1919提出在成都在成都、綿陽等十多個四川城市實現19分鐘內立即送,還在北京、上海、廣州等十多個城市為20~120分鐘立即送。

門店布局就成了1919的當務之急。2014年新增200多家零售網點,迅速提升1919的全國化網絡布局,預計到2017年將達到2000家。

迅速增加門店,這就需要集合資源者優勢。1919開放加盟投資,但門店必須由1919直營管理,合作伙伴則整合資源優勢,只做傳統渠道的銷售。這種模式突破了各自為政,表里不一,實現了數據和資源的徹底交換。而且基于這個基礎上搭建的“O2O”模式將比其他類型模式更加牢靠。

“線上最終的輸贏取決于最后半公里的物流效率和成本,而1919的連鎖門店本身就相當于倉儲配送站,不需要再單獨租賃庫房,不需要倉儲費用,也不需要單獨的物流,店員就是搬貨員、理貨員和送貨員,利用門店人員的富余精力就可以完成貨物配送”。

真正被楊陵江視為挑戰的地方,2014年年底提出成都市區19分鐘立即送。

即便是酒業O2O的先行者,對于19分鐘完成立即送達的任務相當艱巨。對于2008年就摸索O2O模式,盡管在行業有優勢,楊陵江也曾在微博里吐過苦水:“雖然我們仍占據絕對優勢,卻讓我時刻倍感壓力,甚至時常夜不能眠,因此讓我遠離松懈,不斷反思修正,讓我們成長的更堅實”!

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